Que les clients payent !

Le recouvrement de créances est une tâche difficile et nécessite des compétences affutées mêlant diplomatie, fermeté, ténacité, et organisation.

Les retards de paiements sont particulièrement suivis par le responsable financier. Et quand « ça coince », la grosse machine se met en marche. Et parfois de travers…

Durant l’une de mes expériences, j’ai été spectateur d’une erreur de management. Pas la première, ni la dernière, mais elle fut flagrante. Lors d’une revue financière de fin de mois, le DG a fait remarquer au DAF le dérapage du retard de paiement ; le nombre de jour de retard explosait. Ni une, ni deux, une cellule de crise se met en place.

Le DAF met la pression aux chargés de recouvrement, multiplie les tableaux de bord de plus en plus précis, chaque semaine au lieu de chaque mois, et surtout montre au DG qu’il prend l’affaire en main. Du vent pour paraître. Car bien évidemment, les tableaux demandés n’avaient strictement aucune corrélation avec les extractions comptables possibles. S’en suivait alors, du traitement Excel fastidieux, répétitif, et chronophage. De la perte de temps pour les chargés de recouvrement, et pour l’entreprise.

Située dans le bureau d’à côté, j’entendais régulièrement ma collègue râler. C’est pourquoi je suis allé la voir, et elle m’a expliqué la situation. J’ai posé la question :

« Mais pourquoi les clients ne veulent pas payer ?, c’est le secteur qui veut ça ? »

« Ils veulent payer ! Mais les factures sont fausses une fois sur deux. Je me bats contre le service commercial pour qu’ils vérifient les informations données à la facturation. »

« Donc le problème est interne ? »

« Oui, le process n’est pas respecté. »

 « Tu l’as dit au DAF ? »

« Oui mais il ne m’a pas écouté, il veut juste qu’on fasse les tableaux. »

Il faudra plusieurs semaines au DAF pour s’apercevoir que le problème était interne et qu’il prenne enfin les décisions correctives. Suite à la personnalisation des prestations, le contrat initial envoyé à la facturation n’était plus en phase avec les dernières négociations. Les commerciaux ne respectaient pas le process jusqu’au bout. Simple et facile à corriger, soit par un rappel de procédure, soit en changeant cette procédure.

Lorsque sous la pression du dirigeant, un manager non spécialiste s’approprie un sujet, il prend du retard dès le départ, demande un travail inutile, et dévalorise les exécutants. Il s’agit d’un cas flagrant d’ineptie managériale.

Il aurait fallu d’abord écouter les chargés de recouvrements, comprendre leur travail quotidien et les problèmes courants (contacts avec les commerciaux), leur demander des explications sur la dégradation du retard de paiement. Autrement dit, les responsabiliser, les aider dans leur tâche. Au lieu de cela, ils ont subi une pression inutile, et ont fait des tableaux supplémentaires chronophages. Sauf que faire des tableaux … ne fait pas rentrer l’argent.

Point de jugement sur le DAF de l’époque à qui l’on avait demandé plus de « suivi sur ce point ». Ce qu’il a fait … alors qu’il aurait fallu comprendre « diminuer le retard ». C’est vrai que ça sonne différemment …

La morale de cette histoire :

Même en cas de crise, il faut faire confiance à ses collaborateurs, surtout si on n’est pas spécialiste de leur métier. Les écouter et les impliquer dans la résolution de problème. Déléguer et servir de filtre contre la pression dirigeante. Ouvrir son esprit pour vérifier que le problème peut venir d’ailleurs que du service concerné. Être manager, c’est de ne pas croire qu’on peut tout résoudre seul, mais au contraire être accompagné par des personnes impliquées. Plus facile à écrire qu’à faire, il est vrai.

Et vous ? Quelle est votre erreur managériale ?